第8章 人员管理的隐性成本
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术业有专攻,不同的人,适合不同的工作。用对了人,事半功倍;用错了人,得不偿失。
成为店长助理已经快两个月了。这段时间内,李芳随时都用“未来店长”的标准在要求自己。不管是店内的日常管理,还是对外的销售工作,陈东都是她的好上司与好导师。
奇怪的是,李芳突然发现,做员工时看陈东,和做助理时看陈东是不一样的。做导购时,难免有时候会觉得陈东管理太多、操心太多,管理的时候不近人情,工作的时候又婆婆妈妈。可是现在当了助理,加上前段时间的学习,发现陈东身为店长所承担的压力不是一般员工角色能遇见的,对他曾经的那些“烦人”之处也就有了更多的理解和支持。
眼看,暑期就要到来了,按照以往的经验,销售高峰期也很快会随之而来。这天,陈东让李芳到办公室,说是要布置一下招聘新员工的事情。
门店的导购数量原本不算多,六名导购轮班,加上李芳和陈东,总共八个人。这一次,为了迎接销售高峰到来,陈东的意思是再招聘两名导购。
话题自然而然转移到门店的人力资源管理问题上。
陈东感叹说:“记得我刚参加工作时,是在一家挺小的瓷砖专卖店当导购。那时候,店长刚刚加盟这个品牌,整个店除了店长跟他老婆,就是我一个人当导购。可是,人少,大家心思都往一块儿想,力气往一块儿使,加上那时候房产热刚刚开始,业绩是噌噌地向上蹿啊。我记得老板开玩笑说,我们这个作坊式门店,董事会就在家里开,员工跟老板都是一个桌子吃饭,比那些跨国公司团结多了。”
李芳听陈东难得感慨,又说得好笑,乐了起来。
陈东有感而发地说:“你还别说,当时我也觉得老板是纯粹在开玩笑。但是后来的工作经验告诉我,他说的还真有道理。管理门店,有时候作坊式的形式还真具备难以取代的优点。”
“店长,作坊式的不都是原始的、要被淘汰的吗?”李芳觉得陈东还是在开玩笑。
“不,这样想就大错特错了。”陈东的语气一点也不像开玩笑,他继续说:“作坊式的门店,虽然从外面观察,怎么看都怎么觉得土气。但是,它的重要优点就是人员精干、目标明确。你看,这种门店,成本小、规模小,所以只有最低程度的员工;又由于门店刚刚运营起步,面对的是生存下去的压力。这样,整个门店内部的矛盾是最低程度的,对外发挥的潜力又常常最大。”
李芳忽然想起了小时候听过的那个寓言,说:“难道就是一个和尚有水喝的意思?”
陈东伸出手上下轻微摆动,这是他表示“赞同”时的习惯动作:“对对对,就是这个意思。老人们不是常说:人少了好吃饭,人多了好干活吗?一个和尚挑水吃,是因为他必须全心投入才能喝到水;两个和尚抬水吃,是因为经营主体中的人员增加了,工作开始分摊;到了三个和尚、四个和尚,工作分摊的越来越多,矛盾也自然而然产生,更重要的是,不是所有的人都能全心投入。”
李芳说:“嗯,我懂了。作坊式门店,每个人都发挥百分之百的能力,但转为正规化门店之后,有能力的人也不一定全部发挥,这样,服务品质可能不增反降,业绩也就不一定会随着表面的正规化而提升。”
陈东说:“你的看法是正确的。这样,你本周业余时间可以做个小调查,找找我们身边的这些门店,存在着哪些因为人员增多而带来的管理上隐形成本的增加。”
店长布置的虽然不是工作任务,但在李芳看来,一点也不比工作任务简单。她接受了这个任务,打算迅速行动起来。
下班前,李芳打了个电话给小薛,她上个月刚跳了槽,现在也已经在一家运动服饰店做了店长助理。问起人员管理的成本,小薛打开了话篓子。
她说,自己原先在的那家小食品专卖店,门店总共就二十几平方,店长和导购总共四个人。具体工作也没什么分工,除了给顾客介绍产品特点、称货、收银之外,也就是整理货柜和按时上货。不管是店长还是导购,工作性质和内容都一样。但是,现在换到的这家运动服饰店就不同了,这家专卖店属于本市旗舰级别的,分工非常细,除了导购之外,还包括具体的收银、财务、仓管等。
“那分工多了会不会麻烦一点?”李芳在电话中问。
小薛说:“那是当然。你想,大家都做同样的事情,自然好沟通。而分工细了,每个人做的事情不同,标准就要更细致了,需要花费更多精力和时间去沟通。沟通的次数多,产生矛盾和摩擦的可能性就加大了。”
电话里沉默了两秒钟,小薛总结说:“大概,这就是所谓在沟通成本上的加大吧!”
李芳说:“是的,沟通看起来简单,但其实在成本支出中比重并不小。我想,人员越多,这种沟通成本比重就占得越大。看来,如果以后我们想要做一名优秀的店长,一定要学会在员工管理和沟通成本管理上找到一个平衡点!”
小薛咯咯地笑起来说:“李芳,你总是那么积极进取!好了,我要上班了,不跟你聊了。”
李芳刚挂下电话,刘姐就走了过来,说:“哎,李芳,知道吗?昨天我们隔壁那家地板专卖店,老板和员工吵翻了!”
“是吗,有这种事?”虽然很快就要下班了,但李芳还是不太喜欢刘姐的八卦风格。
“真的,我中午吃饭亲耳听他们店的老王说的。据说,是因为一个年轻员工,业绩做得不错,和店长提涨薪要求。店长说:‘你现在就看到自己业绩,你没想到你刚来店里面,什么都不会,连地板的品牌都说不出来三个。我辛辛苦苦带你一年入行,你做出来点事情就想涨钱,我以后怎么带其他人?’”
听到和人员管理有关的八卦,李芳不觉也有了兴趣,她手里整理东西的速度显然慢了下来。
刘姐看到话题引起了李芳的兴趣,更加有精神地说:“结果,这个小年轻就和店长吵翻了,当场就辞职,说是要跳槽到我们商厦里面另外一家地板专卖店,给老板点压力。”
李芳说:“嗯,看来,人员流失,真是门店人力管理的一个瓶颈问题。”
“谁说不是呢,”刘姐说:“这个门店里面,就像过去养孩子,现在计划生育,养一个小孩相对事少,不麻烦,以前大家庭小孩子多,就总会发生些这样那样的事情,让做父母的操心啊。”
刘姐说得很是形象,让李芳觉得对她应该另眼相看了。
一周后,李芳顺利地交给了陈东一份门店人力管理成本的调查报告。报告虽然简短,但却涵盖了她目前所能总结到的好几种问题:
1.门店管理转向正规化的过程中,面临人员增多、目标分散、沟通困难的管理压力;
2.门店分工会导致员工相互之间协作效率降低,相互扯皮的问题;
3.门店无论业绩发展快慢,都可能会有人员流失,这种流失又增加了招聘成本与培训成本;
4.门店人员增多,人际关系也自然复杂,店长用来协调人际关系的成本加大。
术业有专攻,不同的人,适合不同的工作。用对了人,事半功倍;用错了人,得不偿失。
成为店长助理已经快两个月了。这段时间内,李芳随时都用“未来店长”的标准在要求自己。不管是店内的日常管理,还是对外的销售工作,陈东都是她的好上司与好导师。
奇怪的是,李芳突然发现,做员工时看陈东,和做助理时看陈东是不一样的。做导购时,难免有时候会觉得陈东管理太多、操心太多,管理的时候不近人情,工作的时候又婆婆妈妈。可是现在当了助理,加上前段时间的学习,发现陈东身为店长所承担的压力不是一般员工角色能遇见的,对他曾经的那些“烦人”之处也就有了更多的理解和支持。
眼看,暑期就要到来了,按照以往的经验,销售高峰期也很快会随之而来。这天,陈东让李芳到办公室,说是要布置一下招聘新员工的事情。
门店的导购数量原本不算多,六名导购轮班,加上李芳和陈东,总共八个人。这一次,为了迎接销售高峰到来,陈东的意思是再招聘两名导购。
话题自然而然转移到门店的人力资源管理问题上。
陈东感叹说:“记得我刚参加工作时,是在一家挺小的瓷砖专卖店当导购。那时候,店长刚刚加盟这个品牌,整个店除了店长跟他老婆,就是我一个人当导购。可是,人少,大家心思都往一块儿想,力气往一块儿使,加上那时候房产热刚刚开始,业绩是噌噌地向上蹿啊。我记得老板开玩笑说,我们这个作坊式门店,董事会就在家里开,员工跟老板都是一个桌子吃饭,比那些跨国公司团结多了。”
李芳听陈东难得感慨,又说得好笑,乐了起来。
陈东有感而发地说:“你还别说,当时我也觉得老板是纯粹在开玩笑。但是后来的工作经验告诉我,他说的还真有道理。管理门店,有时候作坊式的形式还真具备难以取代的优点。”
“店长,作坊式的不都是原始的、要被淘汰的吗?”李芳觉得陈东还是在开玩笑。
“不,这样想就大错特错了。”陈东的语气一点也不像开玩笑,他继续说:“作坊式的门店,虽然从外面观察,怎么看都怎么觉得土气。但是,它的重要优点就是人员精干、目标明确。你看,这种门店,成本小、规模小,所以只有最低程度的员工;又由于门店刚刚运营起步,面对的是生存下去的压力。这样,整个门店内部的矛盾是最低程度的,对外发挥的潜力又常常最大。”
李芳忽然想起了小时候听过的那个寓言,说:“难道就是一个和尚有水喝的意思?”
陈东伸出手上下轻微摆动,这是他表示“赞同”时的习惯动作:“对对对,就是这个意思。老人们不是常说:人少了好吃饭,人多了好干活吗?一个和尚挑水吃,是因为他必须全心投入才能喝到水;两个和尚抬水吃,是因为经营主体中的人员增加了,工作开始分摊;到了三个和尚、四个和尚,工作分摊的越来越多,矛盾也自然而然产生,更重要的是,不是所有的人都能全心投入。”
李芳说:“嗯,我懂了。作坊式门店,每个人都发挥百分之百的能力,但转为正规化门店之后,有能力的人也不一定全部发挥,这样,服务品质可能不增反降,业绩也就不一定会随着表面的正规化而提升。”
陈东说:“你的看法是正确的。这样,你本周业余时间可以做个小调查,找找我们身边的这些门店,存在着哪些因为人员增多而带来的管理上隐形成本的增加。”
店长布置的虽然不是工作任务,但在李芳看来,一点也不比工作任务简单。她接受了这个任务,打算迅速行动起来。
下班前,李芳打了个电话给小薛,她上个月刚跳了槽,现在也已经在一家运动服饰店做了店长助理。问起人员管理的成本,小薛打开了话篓子。
她说,自己原先在的那家小食品专卖店,门店总共就二十几平方,店长和导购总共四个人。具体工作也没什么分工,除了给顾客介绍产品特点、称货、收银之外,也就是整理货柜和按时上货。不管是店长还是导购,工作性质和内容都一样。但是,现在换到的这家运动服饰店就不同了,这家专卖店属于本市旗舰级别的,分工非常细,除了导购之外,还包括具体的收银、财务、仓管等。
“那分工多了会不会麻烦一点?”李芳在电话中问。
小薛说:“那是当然。你想,大家都做同样的事情,自然好沟通。而分工细了,每个人做的事情不同,标准就要更细致了,需要花费更多精力和时间去沟通。沟通的次数多,产生矛盾和摩擦的可能性就加大了。”
电话里沉默了两秒钟,小薛总结说:“大概,这就是所谓在沟通成本上的加大吧!”
李芳说:“是的,沟通看起来简单,但其实在成本支出中比重并不小。我想,人员越多,这种沟通成本比重就占得越大。看来,如果以后我们想要做一名优秀的店长,一定要学会在员工管理和沟通成本管理上找到一个平衡点!”
小薛咯咯地笑起来说:“李芳,你总是那么积极进取!好了,我要上班了,不跟你聊了。”
李芳刚挂下电话,刘姐就走了过来,说:“哎,李芳,知道吗?昨天我们隔壁那家地板专卖店,老板和员工吵翻了!”
“是吗,有这种事?”虽然很快就要下班了,但李芳还是不太喜欢刘姐的八卦风格。
“真的,我中午吃饭亲耳听他们店的老王说的。据说,是因为一个年轻员工,业绩做得不错,和店长提涨薪要求。店长说:‘你现在就看到自己业绩,你没想到你刚来店里面,什么都不会,连地板的品牌都说不出来三个。我辛辛苦苦带你一年入行,你做出来点事情就想涨钱,我以后怎么带其他人?’”
听到和人员管理有关的八卦,李芳不觉也有了兴趣,她手里整理东西的速度显然慢了下来。
刘姐看到话题引起了李芳的兴趣,更加有精神地说:“结果,这个小年轻就和店长吵翻了,当场就辞职,说是要跳槽到我们商厦里面另外一家地板专卖店,给老板点压力。”
李芳说:“嗯,看来,人员流失,真是门店人力管理的一个瓶颈问题。”
“谁说不是呢,”刘姐说:“这个门店里面,就像过去养孩子,现在计划生育,养一个小孩相对事少,不麻烦,以前大家庭小孩子多,就总会发生些这样那样的事情,让做父母的操心啊。”
刘姐说得很是形象,让李芳觉得对她应该另眼相看了。
一周后,李芳顺利地交给了陈东一份门店人力管理成本的调查报告。报告虽然简短,但却涵盖了她目前所能总结到的好几种问题:
1.门店管理转向正规化的过程中,面临人员增多、目标分散、沟通困难的管理压力;
2.门店分工会导致员工相互之间协作效率降低,相互扯皮的问题;
3.门店无论业绩发展快慢,都可能会有人员流失,这种流失又增加了招聘成本与培训成本;
4.门店人员增多,人际关系也自然复杂,店长用来协调人际关系的成本加大。